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杨俊：数字化对供应链十分重要，能够提高效率、降低成本，最终使企业在国际市场的变化当中立于不败之地，也是很多研发药企的“救命稻草”。

对于刚完成A轮融资的星奕昂来说，数字化供应链为整个用户研发团队提供了强有力的支持，同时也离不开泉心泉意全产业链、全生命周期的数字化系统的支持，能够基于对研发需求的深度调研与理解，满足不同类型客户的特定需求。

杨俊：在我刚进入星奕昂时便与创始人王立群博士探讨过这一问题。从CEO角度出发，希望数字化的采购、物流、供应链及仓储管理能够保障实验室研发的顺利运行；从采购角度出发，则是希望通过对各个管线的梳理及数字化管理，搭建一个可供所有人使用的平台，让科学家从琐碎事件中抽身出来，专注做科研。

因此数字化越早开发去做，就越能轻松地解决平台做大后产生的琐碎问题，有效防止这类风险的发生。

杨俊：在生物实验室的实际运作中，对产品及服务的需求量并不一定大，但品类会很多，即便数量及金额不高，但它们累加的总量却十分大。

就像马老师所分享的彗星长尾一样，这就需要一家能够帮助企业平台型供应商来做这些资源的整合，企业便可以将工作重心从SKU梳理转移至加强企业的战略定位及供应商间的合作，从而打造供应链闭环。

杨俊：我们在一开始并没有直接部署智能化系统，随着公司做大，系统的布局需从单一的模块转变为多元化的、不单为采购服务的模式。

例如我们的工厂如何进行生产、购买了多少物料、物料截至目前是如何进行分配的，乃至实验室里现有物料正处于什么样的生产阶段，都希望能够通过数字化供应链反映出来。因此在2019年，我们部署了第一批智能化供应链系统。

杨俊：首先从硬性条件来说，我们一定是希望得到最好的服务。同时，类似淘宝、京东这样的购物商城，看似并不难搭建，实际其背后是“沉甸甸”的由ERP系统全程串通的云智慧供应链。如果没有长年累月的沉淀，是无法呈现最终这么出色的供应链体系的。

泉心泉意不仅服务于客户的前端，更核心的是着重解决“冰山下”的供应链问题。经过多年的上游供应商资源累积与数字化建设，呈现出了可交付、可实现的供应链生态，因此我们最终选择了泉心泉意。

杨俊：首先想到的一定是成本问题，其次是效率。我们在选择泉心泉意之前，也做了较多的市场调研，主要考量的是该平台对于其自身的控制、其研发管线的能力、创新性及平台的亲和程度。

相比其他很多公司，泉心泉意更能做到以客户需求为先，精准理解客户的实际需求，对于供应链各环节及细节的把控也十分到位，缓解客户的焦虑，从而能与客户建立更深的信任度。

杨俊：我们目前的需求近20多个品牌、100万个SKU，在运用泉心泉意线上平台后，总体到货时间缩短了一周左右，平均到货时间由原先的20天缩短为现在的13.7天。

这对于我们目前一年近5000个PO的公司而言，个人觉得做得十分不错，能够节省大家很多时间，从未专注在自身重要工作上，也可作为在工作之余了解品牌的途经。

在物流仓储方面的数据显示也相对清晰，与没有平台加持的情况相比，效率的提升显而易见，非常感谢泉心泉意供应链为我们做了这么多事情。

杨俊：供应链最终要完成的闭环不仅是在早期研发的领域，包括中试的发展、临床前的用药，都需要形成闭环。当这一闭环形成时，企业才真正具备全生命周期的核心竞争力。

因此供应链看似不那么重要，实则处于举足轻重的核心地位，才能确保企业在行业内生根立足，希望未来数字化能成为行业创新基础设施的共同建设者。

02

杨俊：星奕昂的数字化布局是我从业十多年中最早的一个。而数字化是无法避免的趋势，一定会发生，因此今早部署数字化的必要性十分强。只是具体部署和实施时，能发挥出多大的作用，不同的行业及公司需根据各自的发展进行考量，但前提一定是尽早部署。

马志敏：泉心泉意的数字化分为两个阶段：我们在创立之初就有了自己的ERP系统，而通过数字化建设生态是在2019年，也就是我们决定建设供应链中台的那一刻。原因有三点：第一是我们认为数字化是必经之路，因为泉心从第一天起就赋予自己数据公司的身份，数字化积累是必须要做的事；第二，从供应链服务角度出发，信息化程度的高低，实际决定了供应链服务的深度；第三，供应链中台的建设是底层逻辑，通过数字化沉淀，辅以数据支持，能够使业务中台的运营形成闭环。

Tina：百济在很多年前便有SAP，在两三年前开始散点式布局数字化供应商平台，尚未进行整体化的搭建。在过去几年里，公司发展迅速，而散点式的布局已无法服务与未来增长的需求，因此我们已开始着重关注整体的数字化平台解决方案。

杨俊：再好的想法与具体实施落地是两码事。我们在最初搭建数字化平台时，财务、质量生产部门前期都会进行密切的沟通，站在对方的角度，综合考虑系统的实际需求量、如何运用、是否达到期望值、亲和度是否足够高、运行效果如何、成本花费是否合理、需投入的人力物力等因素，如此才能够更顺利地实施。

马志敏：确实在推动数字化转型时会遇到各种问题，例如组织上的问题、是否能适应政策的变化、对于园区规划是否足够完善等，因此数字化不能脱离业务，所以要反向梳理所有的业务逻辑。整个过程中最大的挑战是业务部门的质疑，从开始规划，到上线、功能迭代，各个阶段都会面对不同的质疑，所以数字化需要公司的“一把手”牵头拍板，同时需要各利益相关方参与其中，因为数字化不单单是IT部门的责任，而是需要所有人共事，才能让系统越做越顺畅。

Tina：我想说两点不一样的挑战：第一是内部的挑战，在推动数字化时企业缺乏相应的具备架构性端对端思维的数字化人才，如果事先没有把整个流程梳理搭建好，那么硬推的结果就只是上了这一个系统，而不是解决了业务的痛点，也不会有人去使用；外部的挑战是推动数字化的过程需要借助很多供应商的能力，希望市场上能够有更多像泉心泉意这样的平台供应商和我们共同搭建行业数字化的生态。

杨俊：一开始我们没有权利对外购的系统进行修改，后来我们通过自己的OA及IP和一部分外包的供应商替我们处理系统开发事宜，一开始非常顺利，但当业务流或需求逐渐清晰、复杂时，我们自身的OA便承接不了复杂的系统，但又不得不继续做下去时，流程便会十分冗长。由于流程中的审批节点增多，因此人力成本便会上涨，最终导致系统不堪重负，行政效率大幅下降。现在星奕昂在做系统时，尽量在前期就将系统及审批流精简，像泉心泉意的内嵌审批流就能够为我们提供这样的便捷，合规性也更高，对信息的追踪记录也更好，同时有助于增加企业的推广背书效益。

马志敏：我认为自建与外购的优势没有统一的标准答案，但最初的设计是十分重要的环节，因为需要考虑到未来的系统规划。任何一个系统都不是孤立的，而是串联的，这才可能形成闭环的数字化生态。选择外购或自建，需要基于对系统的设计、当前最迫切的需求，及所有项目的进度，而系统不是上线后就能解决所有问题，要不断更新迭代，因此只需基于当前所有客观环境进行分析去进行选择，相信未来一定会出现很多外购的情况。当业务具有多样性，就需要有一套SaaS化定制系统，这就需要了解公司战略的核心，总体衡量是否自建或外购，做好决策再实施。

Tina：首先搭建数字化系统，它是否会为公司核心业务及供应链竞争力起到增值作用，如果会有增值效益就选择自建；其次从供应链角度来看，若供应链与公司本身的核心业务无关，而数字化平台只是企业的一部分，则没有必要专门挑出一支采购团队去搭建数字化平台，更多考量的是外购；最后需要考虑的是公司目前的资源运行情况，以及未来是否要对内外部资源进行整合。

杨俊：其实没有失败的系统，只有一次失败的沟通。做任何事最重要的就是沟通，如果沟通不到位，最终做出的产品可能会与初心愿景相差甚远。系统做出后为我们人所用，不要被系统“绑架”，而应将系统开发成最初想要的模样，这样我们在系统做出后也不会有遗憾。因此在整个需求沟通的过程中，不要害怕变化，因为变化才是本质。

马志敏：我会有三个“更早”的建议：一是更早思考，例如做供应链中台，目前公司的业务是否具备了中台建设的基础要素、当前市场环境的变化是否足够多、各业务部门是否重复度足够高，数据是否有互通及关联性等等，在思考后就能进行设计；二是更早地做组织建设，人才是决定中台能到达什么高度的关键因素；三是更早让所有业务部门参与其中，让他们知道自己也要对数字化系统的搭建负责。我们在搭建数字化的过程中吸取了很多经验教训，但只要成功搭建，那之后便只是优化及迭代的概念，对企业而言有与没有、做与不做会是很大的区别。

Tina：在想搭建未来数字化系统时，一定要了解自身的现状，即目前处于何种状态、需要搭建一套什么样的数字化生态体系、能够给与业务哪些支持与资源。另外，我们需要做好随时接受外部新技术带来的变化，在设计之初便要考虑未来系统将呈现的状态，以适应未来的数字化生态。